Compras, procedimientos y consejos para una mejor gestión

La creciente dinámica de los negocios en nuestro país –y del sector de compras y suministros en particular- ha generado una importante demanda de ejecutivos y jóvenes profesionales que debieron incorporarse subrepticiamente a un sector en fuerte desarrollo y con importantes y constantes desafíos.

Tan rápido fue su crecimiento –desde el año 2003 a la fecha- que muchas veces el área de RRHH se ha visto en dificultades para captar profesionales experimentados en el “arte” de comprar y que pudieran, en medio del vértigo propio del área, encontrarse a la altura de las circunstancias. Es que muchos son los obstáculos y desafíos: alta competitividad del mercado, procedimiento de compras anticuado o poco eficiente, burocráticos pasos administrativos, necesidad de conocimientos legales por parte del comprador, objetivos del área poco menos que incumplibles, habilidades de negociación profesional y, como si todo esto fuera poco, la aparición impiadosa de la inflación. La Gestión de Abastecimiento, Suministro o Compras es una de las operaciones más trascendentes en cualquier empresa: el conocer las diferentes formas de implementarla, el conocer cada una de sus etapas y la forma en que una correcta gestión puede alinearse a la estrategia corporativa y de sus negocios en general, otorga una ventaja que puede hacer diferencia. Pero ocurre que, muchas veces, los enemigos de la correcta gestión, duermen en casa: los errores propios, los errores de procedimiento y la falta de capacitación de los actores del negocio se han constituido en fenómenos del sistemático fracaso en la eficiente tarea del “arte de comprar”. Señalemos algunos de los errores “propios” del comprador o de su sector

 

 

  • Se concentra demasiado en la necesidad y urgencia de “su” compra, prescindiendo del perfil del proveedor (estilo de negociador, reputación), de la empresa que el proveedor representa (tamaño y jerarquía de la empresa en el mercado), y de los atributos de la cosa o servicio (precio, disponibilidad y calidad)
  • Se aparta de la política de compras (ya sea por falta de incentivos a cumplirla, por desconocimiento o por ser inadecuada o demasiada burocrática)
  • Posteriormente, es inconsistente en la administración del contrato, lo que produce fallas en la planificación de las compras corporativas.


Desde luego no me voy a referir a los errores del comprador, como si fueran de su única responsabilidad. Muchas veces el usuario:

  • No acepta o no respeta el rol de compras como negociador y decisor de la compra.
  • El usuario, ansioso, es generalmente impulsivo. Hasta asiste a la negociación con el proveedor, socavando tácticas de negociación del comprador.
  • La otra cara de la moneda la representa el usuario indiferente que retacea información o se muestra totalmente desinteresado frente a la consulta del comprador. En éste último caso es ambiguo en las especificaciones y luego demasiado exigente con el resultado.


¿Qué hacemos frente a esto? Algunas propuestas

  • El comprador debe ver a “su” compra dentro de un sistema vivo del que forman parte (y entre otras cosas) -en forma interdependiente y dinámica-, la habilidad de venta del proveedor y las características de su producto; la necesidad y urgencia del usuario; el procedimiento de compras corporativo y la realidad del mercado. Debe saber que prescindir de alguno de estos ítems y de la importancia que cada uno de ellos tenga en la compra en particular, repercutirá negativamente en el resultado final.
  • La empresa debe generar un árbol de decisión amigable y versátil, que saque de problemas al comprador.
  • Deben existir suficientes alicientes para el cumplimiento administrativo del manual de compras corporativo; como también buena predisposición del comprador a cumplirlo, en la confianza de que esto redundará en su mejor tarea.
  • Nunca dejar al comprador de lado en cuanto a la importancia de su opinión: su experiencia en el mercado “face to face” es invalorable.


Ahora bien, parte fundamental en la gestión de compras es el procedimiento. En nuestra cultura latinoamericana, hablar de procedimientos es hablar de burocracia improductiva. Muchos también acusan a nuestras prácticas de endebles y permeables a las malas artes.

Entonces, muchas empresas multinacionales importaron sus procedimientos sin más, cayendo en el error de traspolarlo sin anestesia a nuestro medio o sin un ejercicio de adecuación práctica y cultural. Esta omisión conspira contra la eficacia de compras, pues genera una herramienta que no sólo es ajena a la operación local y su identidad, sino también por contener en su médula el desconocimiento de los protagonistas, del mercado y del negocio en dónde debe desenvolverse. Por eso no siempre el procedimiento importado es el mejor. Simplemente el procedimiento debe estar diseñado para el negocio específico dentro del mercado local, evitando producir problemas a la operación en un marco de claridad, legalidad y facilidad de implementación. Nada peor que un procedimiento enmarañado, rígido y poco amigable con sus actores.

En el campo real en dónde desarrollamos nuestro negocio -la universidad de la calle en lo que respecta a la gestión de compras- y dónde estamos cara a cara con las verdaderas dificultades del día a día; veo muchos errores que pueden ser fácilmente resueltos. Por eso me permito expresar algunos consejos prácticos que, estimo, pueden ayudar:

  • Cuando tengamos alguna dificultad respecto de la compra en particular, no vacilemos en mantener una reunión previa con el usuario que nos sirva para despejar dudas en relación a las especificaciones y tiempos. Fijemos pautas consensuadas que permitan al comprador comprar bien y al usuario hacerse del insumo o del servicio en tiempo y forma. Esto muchas veces se resuelve con una comunicación franca y directa entre comprador y usuario. Refrendemos la misma, por lo menos, con un email.
  • En el mismo sentido, evitar, en la medida de lo posible, que el usuario se inmiscuya en la mesa de negociaciones, o le preste el oído al proveedor haciéndole de consultor o asistente psicológico o laboral.
  • El comprador debe acceder, también, a una aceitada comunicación con legales y éstos últimos colaborar con el comprador en la comprensión del negocio en este aspecto particular. Muchas quejas que recibo de los compradores refieren a que “legales” brilla por su ausencia cuando se los necesita y “legales” refiere a consultas extremadamente básicas que le sacan tiempo en su quehacer. Por eso yo opino que invertir en capacitación legal del comprador, en cuestiones básicas, pero extremadamente útiles puede resultar como un alivio para todos.
  • Exponer los insumos al usuario como ofertas técnicas, sin precio y con un sistema de puntajes.
  • Evitar la superposición de negociadores, sepan que esto siempre es aprovechado por el proveedor para sacar ventaja o generar confusión.
  • Prever circunstancias especiales: aumento de costos, salarios, largas distancias entre el destino y el proveedor. Rediscutir estos aspectos una vez cerrado el negocio se presta a malos entendidos o desgastes en la relación comprador/proveedor.
  • Fijar un sistema de alarma de “no pago al proveedor” cuando se incumpla la Política de Compras.
  • Revisar la Política de Compras una vez al año para adecuarla, cuando sea necesario, a la gestión “real”.
  • Y, finalmente, brindar una adecuada capacitación a todos los agentes de compras en:
    • Cuestiones legales propias del negocio, dado que ellos muchas veces deben interpretar contratos, negociarlos, administrarlos o discutirlos sin una adecuada formación legal pues provienen de otras profesiones o tecnicaturas; y
    • En Negociación, pues el comprador puede poseer muchas experiencia en su rol pero, en la más de las veces, ni siquiera conoce que existe una forma de negociación profesional que pueden brindar las tácticas, estrategias y habilidades que le ayudarán a ser mucho más eficaces en su gestión. Es muy importante que el comprador entienda el concepto de versatilidad -proveniente del campo de la negociación-, para que pueda adaptar su natural perfil a la materia negociada, su contexto y al perfil del proveedor o usuario (en su negociación interna). Esto, seguramente, redundará en una alineación de la compra a los objetivos de su área y a la estrategia corporativa de su empresa.


CARLOS F. MURRO
Abogado de Empresas – Especialista en Negociación y en contratos de Abastecimiento
Profesor de la Escuela de Negocios de Idea
Coordinador del PFG de Negociación Empresaria de Idea
Columna aparecida en la edición de mayo/junio de 2009 de la Revista IDEA

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